一、如何进行大客户的选择和梳理？
进行大客户的选择和梳理，有3个方法。
1.二八法则
二八法则，指的是在任何一组东西中，最重要的只占约20%，其余80%却是次要的。
如果我们80%的业务来自20%的客户，那我们就必须将80%的时间花在这20%的客户上。
可以通过提出这样几个问题来发现是否适用二八法则。
现在经常联系的客户有几个？占你客户群数量的比例？这几个客户的销量占你的客户群销量的比例？
这些问题的数据从哪来？可以从我们的营销数据里抓取。
现在新兴的企业的营销与分析都是依靠大数据。因为大数据对社会、经济、政府、企业各方面的影响都很大。如对营销影响有47%，对销售影响有37%，对产品开发影响是22%等，所以一定要学会通过大数据分析。
除此之外，还要学会在互联网上了解企业，如使用企查查（企业信息查询工具）、找到（职场人的商业资源和社交app）等工具软件。
我建议，如果客户是海外客户，一定要学会使用 LinkedIn（领英，职场社交平台）。海外客户的信息更新包括部分业务都是在 LinkedIn 上，不会 LinkedIn ，基本无法跟海外客户打交道。
有了数据后，就可以进行分析。使用刚才提到的第一个方法，二八法则。
首先把客户列出来，分析客户数里是否有20%的客户带来80%的交易，而80%的客户只有20%的收益。
当这个现象存在时，应该给予这20%的客户超值的服务、密切的关怀与特殊的价格，而给80%的客户基本的价格、关注和技术支持。这就是二八法则。
2.矩阵法（四象限法）
如何具体实施二八法则，可以用矩阵法，即四象限法筛选大客户。
第一个，投入产出模型。
投入产出模型，有以下几个步骤。
①找一张大的白纸和可粘贴便签纸，将客户的信息，如销售收入、产品、服务等写在便签纸上。
②在白纸上画XY轴，Y轴是产出，X轴是投入。根据客户的销售收入不同依次在Y轴排列。
③根据客户的销售利润不同做Y轴上下调整。
客户的利润较高，就相对应地往上排，因为利润对我们更重要。
④评估每个客户的影响力，在Y轴向上调整。
客户的影响力如何判断？如在行业里有突破或从对手那争取过来的客户影响力大，就向上调整。
综上，纵轴（Y轴）是考虑3个因素，即销售额、利润、影响力。
⑤纵向排列好后，根据每个客户的资源投入，将它们水平移动到合适的位置，注意垂直位置不变。
投入（X轴）也考虑3个因素，即人、财、物。
人，指的是投入多少销售人员；财，指的是价格、账期等；物，指的是具体资源、设备、样机等。
首先看纵轴，即产出，将写有客户信息的便签纸贴在纵轴上。分析时，首先考虑销售额、利润、影响力。
然后再看横轴，即投入，人、财、物。越往横轴右边挪动，投入越大，越往左边挪动，投入越小。
排列好后，会发现客户一定分布在四个象限上。其中最应该注重一、二象限中的客户。
如在第四象限，属于投入过大，产出不高，需要调整。如在第三象限，属于投入不大，产出也不高，也不是重点。
所以通过投入产出模型可以找出重要客户，即大客户。我在惠普和思科做大客户筛选时都会用到这个模型。
单独考虑客户时，所有客户都重要，但是把客户分布开后，会发现谁更重要，非常直观。
第二个，现在未来模型。
投入产出模型有一个问题，即它是对原来工作的回顾与评测，并没有看到未来。
所以要再做一张图，叫做现在未来模型。横轴改成现有收入，纵轴改成潜在业务。
客户的信息在便签纸上写好后，先按照现有收入从高到低排列，再排列未来发展。
可能某个客户现有收入挺高，但是由于产业调整，导致未来不行，那他就在第四象限，但是有的客户现在高，未来也高，就在第一象限，还有一些客户现在不高，未来高就在第二象限。
这样排序后，就能知道重点客户就是在第一、二象限。
这个方法好在已经考虑到未来，但是否知道客户的未来发展取决于你对客户的了解程度。
3.提问打分法
提问打分法，即对客户进行细分，分析他们的业务潜力。
如上图，可以对客户的自身成长性、业务规划、收入潜力等提出问题来打分，每个问题都是选择题，选择其中一个答案。
也可以把它变成一个表格来打分，如好是1分，差是0分；高是1分，低是 0 分。
分数打完后，就会出现总分。总分高的是一定要专注的客户。
当把客户筛选完，覆盖就会变了。什么叫覆盖变了？
意思是A 类（一、二象限）客户的未来潜力高，对于他的资源配备与参与度就要高，所以需要经常登门拜访，建立紧密关系。
B 类（第四象限）客户的潜力属于中等，对于他的资源配备与参与度也要中等，所以只要维持良好关系就行。
C 类（第三象限）客户的未来潜力低，对于他的资源配备与参与度应该也低些，所以偶尔联系就可以。
所以在做大客户时，首先要学会对客户的选择，不能是盲目的。
定期对客户进行筛选与梳理，可能就会出现四个象限，随之就会出现不同的结果。
二、如何制定销售策略？
销售策略一共有5种，进攻策略3种，防守策略2种。
进攻的策略分别是正面出击，即从正面打；出其不意，不正面打是因为过于暴露自己，并且损失也较大；如果做不到出其不意，就分而治之，即打游击战，化整为零。
防守策略中的加强防御，就是指是我的客户就加强防御不让别人进攻，立足长远是指现在还不是我的客户，但是努力让他在将来成为我的客户。
1.正面出击
当有必胜把握时，就正面出击。
适用于产品、服务或信誉、声誉方面都有绝对优势时，即产品与服务卓越，占据功能与价格优势，拥有好的品牌声誉和稳定的客户关系。
最重要的是，有万无一失的必胜把握。
现实中这种情况不多，但却有很多人喜欢用这方法。这个打法不对，因为没有那么强的势态。
2.出其不意
出其不意，就是将战场转移到新的或者其他话题。
从现状分析，就是竞争对手拥有更强的优势与定位时，用出其不意。
那如何出其不意呢？改变规则或扩大规则。
改变规则，如从比X轴到比Y轴，从比产品到比服务。
扩大规则，如从X扩大到X+1，从只是比较产品，加上比较服务，扩大比较的范围。
3.分而治之
分而治之,就是将战役分化成一次次更小的、更好把握的战斗。
比如做城市管道控制系统。如果做不了整个城市的，可以做一个区域的，甚至可以切更小的一段做。
如果因为价格等原因无法获得整个机会，可以分其中一小块，但就是不能放弃。
因为是否在项目中差别很大。不在里面，对手犯了错都不知道，并且在里面可以跟竞争者形成比较，突出好的方面。只要在里面，就有机会。
所以当竞争对手已与客户确立关系，成功的第一步就是打入内部。先打入客户内部，然后根据用户、团队、部门、地理位置进行扩大。
保证协同共存的同时，扩大能力，增加客户投资，这就是分而治之。
4.立足长远
立足长远就是为未来潜在的竞争树立优势点。
适用于目前竞争地位不佳，并且也没有销售机会时，可以立足长远。
这时可以进行一些投资或建设，建立影响和可靠性，倾听并观察客户有什么变化。
其中有一点很有必要，就是延迟。动员客户现在先不上项目，延迟到你觉得合适的时候。比如说一些不确定的因素，提出吸引力的条件等。
立足长远中特别重要的是要与客户建立可靠的关系，让客户认识到改变，考虑到更换的重要性，从而影响下一项目。
5.加强防御
加强防御，就是强化并保护与客户的关系，免于竞争对手的攻击。
适用于你是客户现有的供应商，而且有销售机会，但可能竞争不过对手，就需要加强防御。
有2个可以采取的方法。
第一，绝缘。
维持并强化关系，支持联盟，拓展客户覆盖面。
通过阻止竞争对手获取机会，来巩固与客户的现有业务与关系。
第二，隔离。
隔离，就是指防范竞争对手的活动或影响，在自己的销售领域内不留竞争机会。
三、如何制定关系策略？
我所讲的关系跟大家想象的关系不太一样，不是人际关系，更多的是业务关系。
1.价值框架
首先提出一个概念，价值框架。就是指客户和供应商之间的关系，这样的关系有3种。
①简单产品+消费者无风险=简单销售
产品简单，消费者购买后可以退换。
②简单产品+消费者风险=深入销售
如家装，虽然产品简单，但是消费者在大小选择、如何安装上存在风险。
③复杂产品+消费者风险=复杂销售
比如与企业战略合作，想要形成能源管理方案或服务方案，相对来说，产品就变得复杂，消费者也有风险。
这样区分后，与客户的业务关系就变得不一样。
究竟是向客户卖产品、建议还是价值？
如下图，纵轴是参与度，横轴是客户眼中的关系。
客户眼中的关系，可以分成3个模型。
第一，漏斗型。
如果是卖产品，客户的价值框架就是漏斗型。产品放进去，马上结束。
所以卖产品时，与客户在一起的参与度没有那么高。但如果参与度特别高，就是资源过度开发，因为产品相对简单。
第二，深入型（钻型）。
如果是卖建议，参与度就得提升，并且在客户眼中，应该是个深入销售。
第三，回路型。
向客户提供价值，参与度就得更高。这时会形成一个回路，不断验证你是怎么说，怎么做的。
如果想销售价值，但是参与度不够，绝对是因为资源不够，跟客户这么浅薄的关系，怎么可能销售价值。
基于这个关系，需要确立与客户的价值框架图，也就是跟客户之间的关系是漏斗型、钻型还是回路型。
首先再梳理一次3种销售模式，分别是简单销售（漏斗型），深入销售（钻型）与复杂销售（回路型）。
视频中左边的6项说明，您的产品或服务、销售核心、购买核心、主要决策标准、建立连接与关系，是为了了解我们与客户之间是什么关系。
举个漏斗型的例子。
如果您的产品和服务是非常易于理解、可替代、标准化的，那就是漏斗型销售。其中销售核心就是达成交易，购买核心肯定是交易成本。
决策标准非常有意思，分成3点，性价比、人际关系与便利性。因为太贵、不熟悉、太远等原因，客户都会不愿意做。
这种情况下，谁是决策者，就与谁建立联系，并且与客户是一种产品买卖关系，有时还是对抗关系。
基于以上信息，就可以判断在业务关系上与客户是漏斗型关系。
如果要做深入销售，但目前还是处于漏斗型阶段，那是做不了的。
首先要调整各个方面，因为是做更高的关系。
比如产品和服务就需要有差别化或与客户建立联合性。
销售核心就要是解决问题或制定日程，而不是简单地达成交易。
决策标准、与谁建立连接、与客户的关系等都要重新思考与确立。
所以大家可以根据这张表来判断，现在跟客户的业务关系属于哪一阶段。其中回路型的双方关系是最稳固的。
这是我们所讲的如何制定战略关系。
