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大客户销售法

勤富天下 勤富天下 发表于2023-07-11 23:22:34 浏览12319 评论0

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一、如何进行大客户的选择和梳理?



进行大客户的选择和梳理,有3个方法。



1.二八法则



二八法则,指的是在任何一组东西中,最重要的只占约20%,其余80%却是次要的。



如果我们80%的业务来自20%的客户,那我们就必须将80%的时间花在这20%的客户上



可以通过提出这样几个问题来发现是否适用二八法则。



现在经常联系的客户有几个?占你客户群数量的比例?这几个客户的销量占你的客户群销量的比例?



这些问题的数据从哪来?可以从我们的营销数据里抓取。



现在新兴的企业的营销与分析都是依靠大数据。因为大数据对社会、经济、政府、企业各方面的影响都很大。如对营销影响有47%,对销售影响有37%,对产品开发影响是22%等,所以一定要学会通过大数据分析。


大客户销售法 全球平台 第1张


除此之外,还要学会在互联网上了解企业,如使用企查查(企业信息查询工具)、找到(职场人的商业资源和社交app)等工具软件。



我建议,如果客户是海外客户,一定要学会使用 LinkedIn(领英,职场社交平台)。海外客户的信息更新包括部分业务都是在 LinkedIn 上,不会 LinkedIn ,基本无法跟海外客户打交道。



有了数据后,就可以进行分析。使用刚才提到的第一个方法,二八法则。



首先把客户列出来,分析客户数里是否有20%的客户带来80%的交易,而80%的客户只有20%的收益。



当这个现象存在时,应该给予这20%的客户超值的服务、密切的关怀与特殊的价格,而给80%的客户基本的价格、关注和技术支持。这就是二八法则。



2.矩阵法(四象限法)



如何具体实施二八法则,可以用矩阵法,即四象限法筛选大客户。



第一个,投入产出模型



投入产出模型,有以下几个步骤。



①找一张大的白纸和可粘贴便签纸,将客户的信息,如销售收入、产品、服务等写在便签纸上。



②在白纸上画XY轴,Y轴是产出,X轴是投入。根据客户的销售收入不同依次在Y轴排列。



③根据客户的销售利润不同做Y轴上下调整。



客户的利润较高,就相对应地往上排,因为利润对我们更重要。



④评估每个客户的影响力,在Y轴向上调整。



客户的影响力如何判断?如在行业里有突破或从对手那争取过来的客户影响力大,就向上调整。



综上,纵轴(Y轴)是考虑3个因素,即销售额、利润、影响力。



⑤纵向排列好后,根据每个客户的资源投入,将它们水平移动到合适的位置,注意垂直位置不变。



投入(X轴)也考虑3个因素,即人、财、物。



人,指的是投入多少销售人员;财,指的是价格、账期等;物,指的是具体资源、设备、样机等。


大客户销售法 全球平台 第2张


首先看纵轴,即产出,将写有客户信息的便签纸贴在纵轴上。分析时,首先考虑销售额、利润、影响力。



然后再看横轴,即投入,人、财、物。越往横轴右边挪动,投入越大,越往左边挪动,投入越小。



排列好后,会发现客户一定分布在四个象限上。其中最应该注重一、二象限中的客户。



如在第四象限,属于投入过大,产出不高,需要调整。如在第三象限,属于投入不大,产出也不高,也不是重点。



所以通过投入产出模型可以找出重要客户,即大客户。我在惠普和思科做大客户筛选时都会用到这个模型。



单独考虑客户时,所有客户都重要,但是把客户分布开后,会发现谁更重要,非常直观。



第二个,现在未来模型



投入产出模型有一个问题,即它是对原来工作的回顾与评测,并没有看到未来。



所以要再做一张图,叫做现在未来模型。横轴改成现有收入,纵轴改成潜在业务。


大客户销售法 全球平台 第3张


客户的信息在便签纸上写好后,先按照现有收入从高到低排列,再排列未来发展。



可能某个客户现有收入挺高,但是由于产业调整,导致未来不行,那他就在第四象限,但是有的客户现在高,未来也高,就在第一象限,还有一些客户现在不高,未来高就在第二象限。



这样排序后,就能知道重点客户就是在第一、二象限。



这个方法好在已经考虑到未来,但是否知道客户的未来发展取决于你对客户的了解程度。



3.提问打分法



提问打分法,即对客户进行细分,分析他们的业务潜力。


大客户销售法 全球平台 第4张


如上图,可以对客户的自身成长性、业务规划、收入潜力等提出问题来打分,每个问题都是选择题,选择其中一个答案。



也可以把它变成一个表格来打分,如好是1分,差是0分;高是1分,低是 0 分。



分数打完后,就会出现总分。总分高的是一定要专注的客户。


大客户销售法 全球平台 第5张


当把客户筛选完,覆盖就会变了。什么叫覆盖变了?



意思是A 类(一、二象限)客户的未来潜力高,对于他的资源配备与参与度就要高,所以需要经常登门拜访,建立紧密关系。



B 类(第四象限)客户的潜力属于中等,对于他的资源配备与参与度也要中等,所以只要维持良好关系就行。



C 类(第三象限)客户的未来潜力低,对于他的资源配备与参与度应该也低些,所以偶尔联系就可以。



所以在做大客户时,首先要学会对客户的选择,不能是盲目的。



定期对客户进行筛选与梳理,可能就会出现四个象限,随之就会出现不同的结果



二、如何制定销售策略?



销售策略一共有5种,进攻策略3种,防守策略2种。



进攻的策略分别是正面出击,即从正面打;出其不意,不正面打是因为过于暴露自己,并且损失也较大;如果做不到出其不意,就分而治之,即打游击战,化整为零。



防守策略中的加强防御,就是指是我的客户就加强防御不让别人进攻,立足长远是指现在还不是我的客户,但是努力让他在将来成为我的客户。


大客户销售法 全球平台 第6张


1.正面出击



当有必胜把握时,就正面出击。



适用于产品、服务或信誉、声誉方面都有绝对优势时,即产品与服务卓越,占据功能与价格优势,拥有好的品牌声誉和稳定的客户关系。



最重要的是,有万无一失的必胜把握。



现实中这种情况不多,但却有很多人喜欢用这方法。这个打法不对,因为没有那么强的势态。



2.出其不意



出其不意,就是将战场转移到新的或者其他话题。



从现状分析,就是竞争对手拥有更强的优势与定位时,用出其不意。



那如何出其不意呢?改变规则或扩大规则。



改变规则,如从比X轴到比Y轴,从比产品到比服务。



扩大规则,如从X扩大到X+1,从只是比较产品,加上比较服务,扩大比较的范围。



3.分而治之



分而治之,就是将战役分化成一次次更小的、更好把握的战斗。



比如做城市管道控制系统。如果做不了整个城市的,可以做一个区域的,甚至可以切更小的一段做。



如果因为价格等原因无法获得整个机会,可以分其中一小块,但就是不能放弃。



因为是否在项目中差别很大。不在里面,对手犯了错都不知道,并且在里面可以跟竞争者形成比较,突出好的方面。只要在里面,就有机会。



所以当竞争对手已与客户确立关系,成功的第一步就是打入内部。先打入客户内部,然后根据用户、团队、部门、地理位置进行扩大。



保证协同共存的同时,扩大能力,增加客户投资,这就是分而治之。


大客户销售法 全球平台 第7张


4.立足长远



立足长远就是为未来潜在的竞争树立优势点。



适用于目前竞争地位不佳,并且也没有销售机会时,可以立足长远。



这时可以进行一些投资或建设,建立影响和可靠性,倾听并观察客户有什么变化。



其中有一点很有必要,就是延迟。动员客户现在先不上项目,延迟到你觉得合适的时候。比如说一些不确定的因素,提出吸引力的条件等。



立足长远中特别重要的是要与客户建立可靠的关系,让客户认识到改变,考虑到更换的重要性,从而影响下一项目。



5.加强防御



加强防御,就是强化并保护与客户的关系,免于竞争对手的攻击。



适用于你是客户现有的供应商,而且有销售机会,但可能竞争不过对手,就需要加强防御。



有2个可以采取的方法。



第一,绝缘。



维持并强化关系,支持联盟,拓展客户覆盖面。



通过阻止竞争对手获取机会,来巩固与客户的现有业务与关系。



第二,隔离。



隔离,就是指防范竞争对手的活动或影响,在自己的销售领域内不留竞争机会。



三、如何制定关系策略?



我所讲的关系跟大家想象的关系不太一样,不是人际关系,更多的是业务关系。



1.价值框架



首先提出一个概念,价值框架。就是指客户和供应商之间的关系,这样的关系有3种。


大客户销售法 全球平台 第8张


①简单产品+消费者无风险=简单销售



产品简单,消费者购买后可以退换。



②简单产品+消费者风险=深入销售



如家装,虽然产品简单,但是消费者在大小选择、如何安装上存在风险。



③复杂产品+消费者风险=复杂销售



比如与企业战略合作,想要形成能源管理方案或服务方案,相对来说,产品就变得复杂,消费者也有风险。



这样区分后,与客户的业务关系就变得不一样。



究竟是向客户卖产品、建议还是价值?



如下图,纵轴是参与度,横轴是客户眼中的关系。


大客户销售法 全球平台 第9张


客户眼中的关系,可以分成3个模型。



第一,漏斗型。



如果是卖产品,客户的价值框架就是漏斗型。产品放进去,马上结束。



所以卖产品时,与客户在一起的参与度没有那么高。但如果参与度特别高,就是资源过度开发,因为产品相对简单。



第二,深入型(钻型)。



如果是卖建议,参与度就得提升,并且在客户眼中,应该是个深入销售。



第三,回路型。



向客户提供价值,参与度就得更高。这时会形成一个回路,不断验证你是怎么说,怎么做的。



如果想销售价值,但是参与度不够,绝对是因为资源不够,跟客户这么浅薄的关系,怎么可能销售价值。



基于这个关系,需要确立与客户的价值框架图,也就是跟客户之间的关系是漏斗型、钻型还是回路型。



首先再梳理一次3种销售模式,分别是简单销售(漏斗型),深入销售(钻型)与复杂销售(回路型)。



视频中左边的6项说明,您的产品或服务、销售核心、购买核心、主要决策标准、建立连接与关系,是为了了解我们与客户之间是什么关系。



举个漏斗型的例子。



如果您的产品和服务是非常易于理解、可替代、标准化的,那就是漏斗型销售。其中销售核心就是达成交易,购买核心肯定是交易成本。



决策标准非常有意思,分成3点,性价比、人际关系与便利性。因为太贵、不熟悉、太远等原因,客户都会不愿意做。



这种情况下,谁是决策者,就与谁建立联系,并且与客户是一种产品买卖关系,有时还是对抗关系。



基于以上信息,就可以判断在业务关系上与客户是漏斗型关系。



如果要做深入销售,但目前还是处于漏斗型阶段,那是做不了的。



首先要调整各个方面,因为是做更高的关系。



比如产品和服务就需要有差别化或与客户建立联合性。



销售核心就要是解决问题或制定日程,而不是简单地达成交易。



决策标准、与谁建立连接、与客户的关系等都要重新思考与确立。



所以大家可以根据这张表来判断,现在跟客户的业务关系属于哪一阶段。其中回路型的双方关系是最稳固的。



这是我们所讲的如何制定战略关系。


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